Noen ledere klarer å bevare roen selv når presset øker. Andre opplever at stress påvirker både beslutningene og relasjonene til medarbeiderne. Den gode nyheten er at følelsesregulering kan trenes – og at små endringer kan gjøre en stor forskjell.
Noen ledere ser ut til å trives når tempoet er høyt og usikkerheten stor. De bevarer roen og klarer å tenke klart, lytte til medarbeiderne og ta gjennomtenkte beslutninger, selv når situasjonen er krevende.
Andre reagerer sterkere på uforutsigbarhet, høye krav eller følelsen av å miste kontroll. De kjenner at presset påvirker både kroppen, tankene og måten de møter menneskene rundt seg på.
Vi har ulik personlighet, ulike drivkrefter og forskjellig toleranse for press og usikkerhet.
Opplever du at du takler press og uforutsigbarhet dårlig som leder, kan det være en trøst å vite at evnen til å regulere egne følelser og reaksjoner kan utvikles. Vi kan bli mer bevisste på hva som skjer med oss under press, undersøke hvilke tankemønstre som overtar og øve på nye måter å møte krevende situasjoner på.
Å trene på å regulere egne følelser er viktig fordi lederens reaksjoner påvirker langt mer enn lederen selv. De setter sitt preg på samarbeidet, arbeidsmiljøet og kvaliteten på beslutningene som tas.
Internasjonal forskning de siste årene belyser denne tematikken gjennom begreper som emotion regulation, emotional intelligence og quiet leadership.
En systematisk forskningsoversikt publisert i 2026 viser blant annet at ledere som regulerer følelsene sine på en hensiktsmessig måte, oftere forbindes med engasjement, samhold og gode organisatoriske resultater. Særlig ser evnen til å stoppe opp og revurdere hvordan en situasjon blir tolket – såkalt kognitiv omvurdering – ut til å ha betydning.
Ledere som forstår og regulerer egne følelser, har bedre forutsetninger for å bygge gode relasjoner og håndtere krevende situasjoner på en konstruktiv måte.
Å være en rolig leder betyr ikke at du er følelsesløs eller skjuler følelsene dine. Det handler om å kunne stoppe opp, tenke klart og velge hvordan du vil reagere når presset øker.
Gjennom mange år som leder, og senere som lederutvikler og coach, har jeg møtt ledere med svært ulik personlighet. Noen ønsker å bli tydeligere, andre vil håndtere konflikter bedre eller bli tryggere i lederrollen. Likevel går ett ønske igjen:
«Jeg vil gjerne være en rolig og god leder i stressende situasjoner.»
Det er det gode grunner til. Medarbeidere oppfatter raskt om lederen fremstår forutsigbar, lytter godt og tar gjennomtenkte beslutninger. Når lederen oppleves som emosjonelt stabil, kan det bidra til tillit og trygghet. Når lederen blir mer reaktiv og uforutsigbar, kan det påvirke arbeidsmiljøet, kvaliteten på beslutningene og organisasjonens evne til å håndtere endringer.
Hvorfor mister vi roen når presset øker?
Det kan virke som om noen mennesker er født rolige, mens andre stresser seg opp over de minste ting. Virkeligheten er mer nyansert. Vi har ulik personlighet, forskjellig toleranse for usikkerhet og ulike erfaringer som preger hvordan vi møter press. Samtidig viser både forskning og erfaring at evnen til å regulere egne reaksjoner kan utvikles. Vi er ikke låst til den måten vi alltid har håndtert krevende situasjoner på.
Når belastningen øker, skjer det noe med oss alle. Kroppen og hjernen mobiliserer energi og retter oppmerksomheten mot det akutte problemet. Denne reaksjonen er i utgangspunktet en styrke. Problemet oppstår når vi opplever et vedvarende sterkt press og går i beredskap over tid. Da blir det vanskeligere å lytte, prioritere klokt og se de lange linjene.
Jeg kjenner dette igjen fra mitt eget liv. Da jeg var leder, fikk jeg ofte høre at jeg fremsto rolig og trygg. Jeg trivdes med ansvar, likte et høyt arbeidstempo og opplevde sjelden at presset gikk ut over måten jeg ledet på. Derfor kom det også overraskende på meg hvor stor forskjell det gjorde da livet utenfor jobben ble ekstra krevende.
Over en lengre periode hadde jeg flere familiemedlemmer som var alvorlig syke samtidig. Dette falt sammen med at vi på jobben hadde flere sykmeldte og sto midt i store leveranser som ikke kunne utsettes. Hver for seg ville jeg sannsynligvis håndtert disse utfordringene godt. Til sammen ble belastningen så stor at jeg gradvis begynte å endre meg som leder, uten at jeg selv var klar over det.
Jeg ble knappere i replikkene, lyttet mindre til medarbeidernes innspill og gikk rundt med en vedvarende følelse av at jeg hadde dårlig tid. Jeg tenkte at jeg bare gjorde det som var nødvendig for å holde hjulene i gang. I ettertid ser jeg at uroen påvirket måten jeg møtte menneskene rundt meg på. Ubevisst kunne jeg si: «Jeg er sliten» eller «nå er det for mye», og kroppsspråket mitt avslørte antakelig hvor stresset jeg var. Medarbeiderne merket sannsynligvis endringen lenge før jeg gjorde det selv.
Press handler ikke bare om jobben. Det kan være samlivsbrudd, alvorlig sykdom, husbygging eller flytting, et nytt barn, krevende omorganiseringer, økonomiske bekymringer eller konflikter på jobb eller hjemme. Fellesnevneren er at summen av belastningene gradvis begynner å påvirke hvordan vi leder. Nettopp fordi det skjer gradvis, er det så vanskelig å oppdage.
Kalenderen var full – men det var ikke der utfordringen lå
La meg fortelle om en leder jeg har valgt å kalle Anne. Historien bygger på erfaringer fra flere ledercoachingforløp, og detaljer er endret for å ivareta anonymiteten.
Da Anne tok kontakt med meg, opplevde hun at hun ikke lenger hadde kontroll over arbeidshverdagen. Kalenderen var full flere uker fremover, innboksen vokste raskere enn hun klarte å tømme den, og dagene var preget av avbrytelser, hasteoppgaver og beslutninger som måtte tas fortløpende. Hun beskrev en følelse av å være i kontinuerlig beredskap.
Samtidig var Anne en leder som fikk mye gjort. Hun var strukturert, samvittighetsfull og høyt respektert av både medarbeidere og egen leder. Gjennom mange år hadde hun vist at hun leverte resultater, tok ansvar og stilte høye krav til kvalitet.
Det var heller ikke arbeidsmengden alene som bekymret henne.
«Jeg får gjort utrolig mye, men det føles aldri som om jeg kommer i mål.»
Setningen beskrev ikke bare en travel kalender, men en opplevelse av at det alltid var noe mer som burde vært gjort, noe mer hun burde fulgt opp, og noe mer hun burde hatt kontroll på.
Vi startet derfor med det mest konkrete. Sammen gikk vi gjennom kalenderen, prioriterte oppgavene og så på hva som kunne delegeres eller tas bort. Anne opplevde raskt større oversikt, mer kontroll og bedre tid til de oppgavene som virkelig krevde hennes oppmerksomhet.
Men noen uker senere var vi tilbake der vi startet.
Kalenderen var igjen full. Nye møter hadde sneket seg inn, oppgaver som kunne vært delegert hadde hun tatt tilbake, og ansvaret hadde gradvis samlet seg hos henne.
Dette gjentok seg flere ganger. Da begynte jeg å ane at utfordringen handlet om noe dypere.
Da vi sluttet å snakke om kalenderen
Etter hvert ble det tydelig at vi ikke kom videre ved å snakke mer om prioritering. Anne hadde god struktur, visste hvordan hun skulle planlegge arbeidsdagen og var fullt i stand til å skille mellom det som hastet og det som var viktig. Likevel falt hun tilbake til de samme mønstrene.
Det gjorde meg nysgjerrig. Hva var det som gjorde at en leder med både kompetansen og verktøyene fortsatte å ta på seg mer ansvar enn hun egentlig ønsket?
På dette tidspunktet valgte Anne å gjennomføre AmbitionProfile. Det er et verktøy som synliggjør drivkrefter og tankemønstre som kan påvirke hvordan vi handler under press.
Da vi gikk gjennom resultatene, var det flere ting som traff henne. Hun hadde en sterk ansvarsfølelse, stilte høye krav til kvalitet og hadde et tydelig behov for oversikt. Det var egenskaper som hadde bidratt til at hun var blitt en dyktig leder. Medarbeiderne opplevde henne som samvittighetsfull, pålitelig og løsningsorientert.
Samtidig begynte vi å se baksiden av de samme styrkene.
Når presset økte, ble behovet for kontroll sterkere. Anne tok lettere oppgaver tilbake fordi det føltes tryggest, utsatte delegering og sa ja til oppgaver hun visste at andre kunne løse. Ingen av valgene var urimelige hver for seg. Tvert imot kunne de fremstå som uttrykk for en pliktoppfyllende og ansvarsbevisst leder.
Det var summen som ble utfordringen.
Da jeg spurte hvorfor det var så vanskelig å gi slipp på oppgavene, svarte hun slik mange ledere gjør:
«Jeg vil ikke belaste medarbeiderne mer enn nødvendig.»
«Det går raskere hvis jeg gjør det selv.»
«Jeg vil være sikker på at det blir gjort ordentlig.»
Svarene var forståelige. Likevel opplevde jeg at de ikke fortalte hele historien. De beskrev hva Anne gjorde, men ikke hvorfor hun opplevde det som nødvendig.
Det var først da vi begynte å utforske dette sammen, at de virkelig interessante samtalene startet.
De vanskeligste hindringene er ofte usynlige
Etter samtalen om AmbitionProfile var det fristende å gå rett videre til konkrete tiltak. Anne kunne delegere mer, si tydeligere nei og bli flinkere til å beskytte tiden sin. Alt dette var gode råd, og vi jobbet videre med dem.
Likevel opplevde jeg at vi fortsatt manglet en viktig brikke.
For hver gang Anne forsøkte å gjøre noe annerledes, dukket det opp en indre motstand. Det var som om noe dro henne tilbake til de gamle mønstrene. I stedet for å gjøre det hun visste hun burde gjøre, tok hun raske og automatiske beslutninger som bygget på antakelser hun opplevde som sannheter.
For Anne handlet det blant annet om en sterk frykt for å skuffe mennesker hun så opp til. Hun stilte derfor svært høye krav til seg selv. Hvis kvaliteten i avdelingen hennes ikke var god nok, antok hun at sjefen så det som et tegn på at hun ikke gjorde en god nok jobb som leder. Hun var redd for å miste tillit, bli møtt med sterk kritikk eller sinnesutbrudd. Kontroll ble derfor en måte å skape trygghet på.
Tankene og antakelsene var ikke bevisste, men de påvirket valgene hennes hver eneste dag.
Da vi begynte å utforske disse grunnleggende antakelsene sammen, ble det tydelig at de ikke hadde oppstått da Anne ble leder. De hadde fulgt henne gjennom store deler av livet. Den høye ansvarsfølelsen, ønsket om å levere kvalitet og viljen til å strekke seg litt lenger enn andre hadde gitt henne gode resultater. Nettopp derfor hadde hun ikke stilt spørsmål ved om antakelsene var riktige.
Det som en gang hadde vært en styrke, var i ferd med å bli en begrensning.
En lederrolle stiller andre krav enn en fagrolle. Som leder handler det ikke først og fremst om å levere mest mulig selv. Oppgaven er å skape resultater gjennom andre mennesker.
Det som gjorde deg dyktig som medarbeider, er ikke nødvendigvis det som gjør deg til en god leder.
Vendepunktet i coachingen med Anne kom da vi sluttet å spørre: «Hvordan kan du få gjort mer?» og heller begynte å utforske: «Hva er det som gjør at det føles så vanskelig å gjøre mindre selv?»
Det første spørsmålet handlet om tid og oppgaver.
Det andre handlet om identitet.
Gradvis oppdaget Anne at mange av valgene hun tok ikke først og fremst handlet om arbeidsoppgavene foran henne. De handlet om hvilke grunnleggende antakelser hun bar med seg inn i lederrollen. Når hun ble bevisst disse mønstrene, fikk hun et valg. Hun trengte ikke lenger å reagere på autopilot. Hun kunne stoppe opp, undersøke om tankene og antakelsene faktisk var sanne og velge en annen måte å handle på.
Det er dette jeg opplever er kjernen i mye lederutvikling. Vi endrer ikke mennesker. Vi hjelper dem til å oppdage hvilke tanker og overbevisninger som ikke lenger tjener dem. Noen av dem er fortsatt nyttige. Andre har gjort jobben sin og kan få lov til å slippe taket.
Endring skjer når nye vaner får tid til å vokse
Da Anne begynte å få øye på sine egne grunnleggende antakelser, skjedde det noe viktig. Hun forsto hvorfor hun handlet som hun gjorde. Det ga mening. Samtidig var det bare starten på arbeidet.
Mange av oss har opplevd å få en viktig erkjennelse om oss selv. Likevel vet vi at innsikt alene sjelden skaper varig endring. I en travel hverdag faller vi lett tilbake til de samme mønstrene – ikke fordi vi mangler vilje, men fordi de gamle handlingsmønstrene sitter dypt.
Derfor handler mye av lederutvikling om å øve.
Ikke store og dramatiske endringer, men små øvelser i hverdagen. Anne valgte for eksempel én oppgave hun vanligvis ville tatt selv, og lot en medarbeider overta ansvaret. Sammen forberedte vi hvordan hun skulle presentere oppgaven, hvordan hun kunne støtte underveis, og hvordan hun skulle håndtere uroen som oppsto når hun fikk lyst til å gripe inn igjen.
Andre ganger tok vi utgangspunkt i vanskelige samtaler. Vi utforsket hvilke tanker som ble aktivert, og øvde på hvordan hun kunne møte situasjonen med større ro og nysgjerrighet. Målet var ikke å lære et manus utenat, men å bli mer bevisst egne reaksjoner, slik at hun kunne velge hvordan hun ønsket å handle.
Mellom coachingtimene reflekterte Anne over erfaringene sine. Hva fungerte? Når tok de gamle mønstrene over? Hva var annerledes de gangene hun klarte å stoppe opp før hun reagerte? Hver erfaring ga oss ny innsikt som vi tok med videre.
Slik vokste endringen frem, steg for steg.
Nyere forskning på følelsesregulering peker i samme retning. Evnen til å bevare roen utvikles gjennom bevisst trening. Når vi gradvis øver oss i mer krevende situasjoner, lærer vi å observere følelsene våre og velge hvordan vi vil møte dem. Uroen forsvinner ikke nødvendigvis, men den trenger ikke lenger å styre handlingene våre.
Etter noen måneder var det ikke først og fremst kalenderen som hadde forandret seg hos Anne.
Det var måten hun møtte oppgaver og utfordringer på.
Hun delegerte tidligere, stilte flere spørsmål før hun tok over en oppgave og oppdaget at medarbeiderne ofte fant gode løsninger uten at hun blandet seg inn. Hun opplevde større ro i arbeidshverdagen, ikke fordi kravene var blitt mindre, men fordi hun ikke lenger følte at hun måtte bære alt alene.
Arbeidshverdagen var ikke nødvendigvis blitt enklere. Men Anne møtte den på en annen måte. Og det gjorde hele forskjellen.
Hvordan kan du bli en roligere leder?
Hvis du kjenner deg igjen i Annes historie, er du langt fra alene.
Mange ledere forsøker å skape mer ro ved å jobbe hardere, bli mer effektive eller få enda bedre oversikt. Det kan være nyttig. Men noen ganger ligger ikke den største utfordringen i kalenderen eller arbeidsmengden. Den ligger i måten vi møter dem på.
Derfor kan det være verdt å stille seg noen spørsmål:
- Hvilke situasjoner gjør at jeg mister roen som leder?
- Hva skjer i meg akkurat da?
- Hvilke tanker eller antakelser styrer reaksjonene mine?
- Hvilke av disse hjelper meg – og hvilke holder meg tilbake?
Det finnes sjelden raske løsninger. Til gjengjeld kan disse spørsmålene åpne for en utvikling som varer.
Da jeg selv sto midt i en krevende periode med høyt arbeidspress og alvorlig sykdom i familien, skulle jeg ønske at jeg hadde forstått dette tidligere. Jeg trodde utfordringen handlet om alt jeg måtte få gjort. Først senere innså jeg at den også handlet om hvordan jeg møtte presset, og hvilke krav jeg stilte til meg selv.
Den erfaringen har gjort meg mer ydmyk, både overfor meg selv og overfor lederne jeg møter i dag.
Vi kommer aldri til å kunne kontrollere alt som skjer rundt oss. Det vil alltid komme perioder med høyt tempo, krevende beslutninger og uforutsette hendelser.
Men vi kan utvikle evnen til å møte disse situasjonene med større bevissthet, mer ro og større tillit, både til oss selv og til menneskene vi leder.
Å bli en roligere leder handler derfor ikke om å være ufeilbarlig. Det handler om å være menneskelig – og samtidig ta ansvar for hvordan vi påvirker menneskene rundt oss.
Ønsker du å bli tryggere i lederrollen?
Hvis du kjenner deg igjen i historien om Anne, eller opplever at press og ansvar gjør det vanskelig å bevare roen, kan en samtale være et godt sted å starte.
Jeg tilbyr en gratis 30 min kartleggingssamtale der vi utforsker hva som skaper stress, hva som står i veien for utviklingen din, og hva som kan gi deg en tryggere lederhverdag.
Les også
Kilder og merknad
Denne artikkelen bygger på egne erfaringer fra lederutvikling og coaching, kombinert med forskning om følelsesregulering, emosjonell intelligens, psykologisk trygghet og voksen utvikling.
- Amy C. Edmondson – forskning og bøker om psykologisk trygghet.
- Robert Kegan og Lisa Laskow Lahey (2009): Immunity to Change. Harvard Business Press.
- Mustapha Nadifi, Amine Zenjari og Adil Cherkaoui (2026): «Emotion Regulation in Leadership: A Systematic Review of Strategies, Styles, and Outcomes (2013–2023)», SAGE Open.
- R. Anvari mfl. (2026): forskning om emosjonelt intelligent ledelse, teamtillit og prosjektresultater, publisert via ScienceDirect.
Historien om «Anne» er en sammensatt og anonymisert fortelling basert på erfaringer fra flere coachingforløp.
Denne artikkelen er skrevet av Lisa Husby. ChatGPT fra OpenAI er brukt som et språklig og redaksjonelt støtteverktøy for å forbedre lesbarhet og SEO. Innhold, faglige vurderinger, refleksjoner og konklusjoner er forfatterens egne.